Schlagwort-Archive: MAS in Corporate Innovation Management

Schweizer Bergwelt mit digitaler Innovation bereichern

Einst verantwortlich für die Lancierung der mobilen Zahlungslösung Paymit, heute TWINT, hat Thomas Landis dazu beigetragen, dass sich Geld bequem per Smartphone überweisen lässt. Neu besteht seine Aufgabe darin, digitale Lösungen für optimale Ferienerlebnisse in den Schweizer Bergen zu schaffen. Der Absolvent des MAS in Corporate Innovation Management an der FHS St.Gallen hat Anfang Juni seine Arbeit bei Andermatt Swiss Alps aufgenommen: als bisher erster Chief Digital Officer (CDO) im Unternehmen.

Die Region rund um die Urner Gemeinde Andermatt ist das ganze Jahr über ein Touristenmagnet. Sie lädt ein zum Skifahren, Golfen, Wandern, Mountainbiken, Wellnessen und zu vielem mehr. Auch diverse Shops und Freizeiteinrichtungen sowie eine Konzerthalle gehören zur neuen Infrastruktur. Hotels, Chalets und Ferienwohnungen runden das Angebot ab. Diese Region in ihrer ganzen Vielfalt mittels digitaler Lösungen einfacher zugänglich und erlebbar zu machen, liegt nun in der Verantwortung von Thomas Landis. Seit Anfang Juni verstärkt er als Chief Digital Officer (CDO) das Management bei Andermatt Swiss Alps. Das Schweizer Unternehmen, das als Destination das Skigebiet Andermatt-Sedrun sowie den Golfplatz betreibt und im Dorfteil Andermatt Reuss Apartmenthäuser mit Ferienwohnungen baut und verkauft sowie Hotels betreibt, hat diese Stelle neu geschaffen, um die digitale Transformation voranzutreiben.

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Ihr Projekt hat Arosa aus dem Dornröschenschlaf geweckt

In Arosa herrscht Aufbruchstimmung. Unter dem Namen «Wir sind Arosa» hat sich ein Team mit Vertretenden verschiedener Interessengruppen gebildet. Ziel ist es, dem gesellschaftlichen und geschäftlichen Treiben in der Gemeinde neues Leben einzuhauchen. Den Anstoss gab das Innovationsprojekt «Attraktives Dorfleben und Detailhandel in Arosa» von Rahel Brocker und Reto Niedermann. Die beiden Studierenden aus dem MAS in Corporate Innovation Management an der FHS St. Gallen haben bei ihren Besuchen in der Bündner Gemeinde festgestellt, dass es keineswegs an Tatkraft und guten Ideen fehlt. Mit Veranstaltungen wie einem Partizipationsworkshop ist es ihnen gelungen, alle Player an einen Tisch zu bringen, um die Kräfte zu bündeln.   

In Arosa wird es Touristinnen und Touristen warm ums Herz – ob im Sommer oder Winter. Die 2200-Seelen-Gemeinde auf 1775 Meter über Meer ist nicht nur bekannt für das neu eröffnete «Bärenland», sondern auch für seine Seen, Skipisten und Wanderwege. Eine Seilbahn bringt Erholungssuchende fast das ganze Jahr über in luftige Höhen. Was aber das Dorfleben und den Detailhandel betrifft, steckt Arosa in der Talsohle. Obwohl sich an Spitzentagen in der Hochsaison bis zu 15 000 Personen in der Gemeinde aufhalten, fällt es manch einem lokalen Geschäft schwer, Kundschaft anzulocken. Die Fussgängerfrequenzen auf der Dorfstrasse lassen zu wünschen übrig, man kämpft gegen das «Lädelisterben». Dieses hat bereits zu mehreren Leerständen geführt, welche die Attraktivität der Ortschaft wiederum schmälern.  

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«Es braucht eine Instanz, die alle Fäden zusammenführt»

Palliative Care verbindet man hauptsächlich mit Sterbebegleitung bei älteren Menschen. Aber welche Rolle spielt sie bei Neugeborenen? In der Schweiz sterben jährlich über 300 Kinder noch vor ihrem ersten Geburtstag. Grossmehrheitlich handelt es sich um Säuglinge, die nach der Geburt auf einer Kinderintensivstation ums Überleben kämpfen. Als betroffene Mutter hat Fabienne Troxler diese Situation über fünf Wochen lang miterlebt und dabei verschiedene Schwachstellen im Schweizer Gesundheitssystem festgestellt. Ihre Masterarbeit hat die Absolventin des MAS in Corporate Innovation Management deshalb dem Thema «Palliative Care am Lebensanfang» gewidmet. Dabei ist sie unter anderem der Frage nachgegangen, wie sich Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse auf der Intensivstation verbessern lassen. Im Interview spricht sie über die Erfahrung, von den Ärzten nicht ernst genommen zu werden, über Mängel in der Kommunikation und über mögliche Lösungsansätze.  

Palliative Care und Innovation miteinander zu verknüpfen, ist ungewöhnlich. Was war für Sie der ausschlaggebende Moment, dies in Ihrer Arbeit zu tun?

Als meine verstorbene Tochter auf die Welt kam, stand ich kurz vor der Masterarbeit. Nach über fünf Wochen mit ihr auf zwei verschiedenen Kinderintensivstationen wurde mir klar, dass im Bereich Palliative Care auf der Kinderintensivstation enormer Handlungsbedarf besteht. Der interdisziplinäre Aufbau des Studiengangs Corporate Innovation Management ermöglichte es mir, mich mutig an ein Thema zu wagen, das nicht zu meinem Fachgebiet gehört. In bin weder in Palliative Care noch in der Pflege oder Medizin ausgebildet, aber als betroffene Mutter konnte ich eine gewisse Expertise aufweisen; aus Sicht des Kunden beziehungsweise Patienten.

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«Ausprobieren ist nie falsch»

Die Unternehmenswelt wird laufend globaler und digitaler. Erfolgreich ist, wer sich dem Wandel schnell anpassen kann – mit neuen, innovativen Produkten zum Beispiel. Firmen bemühen sich deshalb um Agilität. Selbstorganisation und Gleichheit ersetzen starre Strukturen und Hierarchie. Möglich machen dies bestimmte Organisationsmodelle: darunter die Soziokratie. In ihrer Masterarbeit ist Nicole Cipri der Frage nachgegangen, wie sich Soziokratie auf die Innovation in Grossunternehmen auswirkt. Sie hat an der FHS St.Gallen den MAS in Corporate Innovation Management absolviert. Heute ist sie als Head of Innovation bei CYP Challenge your Potential tätig. Zudem gründete sie aufgrund ihrer Masterarbeit ein eigenes Unternehmen. Im Interview spricht Nicole Cipri über Motivation durch Selbstverantwortung, über unangenehme, aber lehrreiche Situationen und über Vertrauen als wichtige Voraussetzung für Soziokratie.

Frau Cipri, Soziokratie bedeutet, dass Unternehmenseinheiten sich selbst organisieren und alle Teammitglieder in gleichem Masse mitbestimmen können. Als ehemalige Mitarbeiterin des Innovationsmanagement bei Post Finance haben sie Erfahrung mit soziokratischen Strukturen gemacht. In der Theorie klingt Soziokratie gut. Doch funktioniert sie auch in der Praxis?

Mir erschien dieses Modell in der Praxis sogar noch einfacher als in der Theorie. Unsere Abteilung hat 2014 beschlossen, versuchshalber soziokratische Strukturen einzuführen, um noch innovativer zu arbeiten. Wir haben uns im Team zusammengesetzt, alle Aufgaben auf den Tisch gelegt und verteilt sowie gemeinsam die Ziele formuliert. Wie man diese erreicht, war jedem von uns zwölf Mitarbeitenden selbst überlassen. Es spielte keine Rolle, wann, wo und wie man seine Arbeit erledigte. Am meisten beeindruckt hat mich, dass in diesem Modell alle über sich persönlich hinausgewachsen sind und viel motivierter bei der Sache waren.

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«Wir fragen uns immer nach dem wahren Kundennutzen»

Was braucht es, damit aus einer guten Idee ein innovatives Geschäftsmodell entsteht? In solchen Fragen kennt sich Andreas Peter aus. Der 43-Jährige Designer ist seit mehreren Jahren am Institut für Innovation, Design und Engineering an der FHS St.Gallen tätig und leitet neu den Masterstudiengang Corporate Innovation Management. Nebenbei engagiert er sich in unterschiedlichen Firmen und steht somit weiterhin mit einem Fuss in der Praxis. Im Interview spricht Andreas Peter über Prototypen, übers Lego spielen und über blinde Flecken.

Herr Peter, viele Unternehmen behaupten von sich, innovativ zu sein. Woran erkennt man, was wirklich eine Innovation ist?

Aus theoretischer Sicht ist eine Innovation eine neuartige Idee, aus der eine Erfindung entsteht, die sich schliesslich im Markt oder der Gesellschaft verbreitet und etwas bewirkt. Die zentrale Frage ist immer: Existiert wirklich ein – offenkundiges oder verborgenes – Bedürfnis beziehungsweise Problem, das auf neue Art und Weise adressiert oder gelöst wird? Denn es gibt durchaus Scheininnovationen.

Zum Beispiel?

Vor einigen Jahren wurde eine Küchenmaschine auf den Markt gebracht, die Fruchtsaftbeutel in ein Glas auspresste. Offenbar versuchte der Hersteller, das Nespresso-Kapselsystem auf Fruchtsäfte umzumünzen. Das Bedürfnis danach war verschwindend klein. Die Nutzerinnen und Nutzer entdeckten, dass sie die Beutel auch ohne Maschine ausdrücken oder aber gleich das Konkurrenzprodukt in Flaschen kaufen konnten, das erst noch weniger Abfall produzierte. Ein solches Produkt ist also nicht wirklich innovativ. In unseren Lehrgängen steht deshalb immer die Suche nach dem wahren Kundennutzen bei der Entwicklung einer Innovation im Fokus.

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