Archiv der Kategorie: Gespräche

«Ein Case Manager sollte sozial und empathisch sein»

Auf den diesjährigen Start des CAS Case Management hat Stephan Melliger die Leitung von Patrizia Rizzo übernommen. Im Interview sagt der 43-jährige Winterthurer, was das Besondere an diesem Lehrgang ist, welche Fähigkeiten ein Case Manager benötigt und ob er Neuerungen für die künftigen Lehrgänge plant.

Herr Melliger, Sie leiten neu den CAS Case Management, der heute Donnerstag startet. Wie ist das Interesse an diesem Lehrgang?

Sehr gut, der Kurs ist schon seit längerer Zeit ausgebucht. Es gibt eine Warteliste. Das zeigt uns, dass Case Management eine grosse Resonanz erfährt. Bereits die vorherigen Lehrgänge waren sehr gut besucht.

Aus welchen Bereichen kommen die Teilnehmenden?

Es ist eine sehr heterogene Gruppe. Viele Lehrgangsteilnehmende haben ein unterschiedliches Vorwissen und einen anderen beruflichen Hintergrund. Es gibt solche, die arbeiten im Spital, andere bei Versicherungen und wiederum andere bei den Sozialen Diensten. Die einen haben bereits Erfahrung im Case Management, andere sind Quereinsteiger und fangen ganz von vorne an. Es gibt beispielsweise viele, die in der Pflege arbeiten, denen aber der Schichtbetrieb nicht mehr zusagt und deshalb ins Case Management der beruflichen Integration wechseln möchten.

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«Interdisziplinäres Lernen spielt eine grosse Rolle»

Immer mehr Passagiere lösen ihre Tickets per App statt am Schalter. Dieses Beispiel unter vielen zeigt, wie die Digitalisierung den Bahnbetrieb beeinflusst. Sandra Hutterli ist Head of Corporate Training bei der SBB. Als Verantwortliche des Programms «fit4future» trägt sie dazu bei, dass die Mitarbeitenden in den vom technologischen Wandel geprägten Berufsumfeldern nicht auf der Strecke bleiben. Am 29. August referiert die Expertin für Bildung und digitale Transformation am Update für Personalverantwortliche an der Ostschweizer Bildungsausstellung (OBA). Im Interview spricht sie über die Entwicklung digitaler Kompetenzen bei der SBB, über virtuell unterstütztes Lernen, das dabei zum Zug kommt, und über Reiseverkäufer, die zu Kundenberatern werden.

Frau Hutterli, die SBB zählt fast 33 000 Mitarbeitende mit unterschiedlichsten Berufen: Die Gleisbauerin gehört ebenso dazu wie die Immobilienbewirtschafterin, der Rangierer ebenso wie der Application Engineer. Bei welchen Berufsgruppen ist die Weiterbildung in Sachen Digitalisierung am dringendsten?

Die Digitalisierung und Automatisierung betreffen alle 150 Berufsgruppen innerhalb der SBB. Deshalb ist es unser Ziel, sämtliche Mitarbeitenden bedarfsgerecht weiterzuentwickeln. Nehmen wir das Beispiel Gleisbau: Während man früher die Schienen nach einer gewissen Zeit flächendeckend erneuerte, liegen heute digitale Informationen über deren Abnützung vor. Dies bedeutet, dass Gleisbauerinnen und Gleisbauer den Unterhalt punktuell vornehmen. Dazu ist es notwendig, dass die Daten richtig interpretiert werden. Die Datenverarbeitung ist entsprechend einer von fünf Bereichen in unserem Programm zur allgemeinen digitalen Kompetenzentwicklung. Weiter spielen die Sicherheit im Umgang mit Daten und das Lösen von digitalen Problemstellungen eine Rolle. Zudem schulen wir unsere Mitarbeitenden darin, mit Hilfe digitaler Medien zu kommunizieren und Inhalte zu erstellen.   

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«Es braucht eine Instanz, die alle Fäden zusammenführt»

Palliative Care verbindet man hauptsächlich mit Sterbebegleitung bei älteren Menschen. Aber welche Rolle spielt sie bei Neugeborenen? In der Schweiz sterben jährlich über 300 Kinder noch vor ihrem ersten Geburtstag. Grossmehrheitlich handelt es sich um Säuglinge, die nach der Geburt auf einer Kinderintensivstation ums Überleben kämpfen. Als betroffene Mutter hat Fabienne Troxler diese Situation über fünf Wochen lang miterlebt und dabei verschiedene Schwachstellen im Schweizer Gesundheitssystem festgestellt. Ihre Masterarbeit hat die Absolventin des MAS in Corporate Innovation Management deshalb dem Thema «Palliative Care am Lebensanfang» gewidmet. Dabei ist sie unter anderem der Frage nachgegangen, wie sich Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse auf der Intensivstation verbessern lassen. Im Interview spricht sie über die Erfahrung, von den Ärzten nicht ernst genommen zu werden, über Mängel in der Kommunikation und über mögliche Lösungsansätze.  

Palliative Care und Innovation miteinander zu verknüpfen, ist ungewöhnlich. Was war für Sie der ausschlaggebende Moment, dies in Ihrer Arbeit zu tun?

Als meine verstorbene Tochter auf die Welt kam, stand ich kurz vor der Masterarbeit. Nach über fünf Wochen mit ihr auf zwei verschiedenen Kinderintensivstationen wurde mir klar, dass im Bereich Palliative Care auf der Kinderintensivstation enormer Handlungsbedarf besteht. Der interdisziplinäre Aufbau des Studiengangs Corporate Innovation Management ermöglichte es mir, mich mutig an ein Thema zu wagen, das nicht zu meinem Fachgebiet gehört. In bin weder in Palliative Care noch in der Pflege oder Medizin ausgebildet, aber als betroffene Mutter konnte ich eine gewisse Expertise aufweisen; aus Sicht des Kunden beziehungsweise Patienten.

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«Ein kollegialer und kooperativer Umgang ist mir wichtig»

Seit Anfang Mai ist Johannes Holdener Vorsitzender der Bankleitung der Raiffeisenbank St. Gallen. In dieser Funktion trägt er die Verantwortung für 100 Mitarbeitende. Nebst seinem Vollzeitjob schreibt der Absolvent des Executive Master of Business Administration an der FHS St.Gallen derzeit seine Masterarbeit. Im Interview spricht der 49-Jährige über seinen Führungsstil, über den Imageverlust der Bankbranche und über gemeinnützige Arbeit.

Herr Holdener, Sie haben vor zwei Monaten die neue Stelle als Vorsitzender der Bankleitung der Raiffeisenbank St.Gallen angetreten. Wann beginnt bei Ihnen ein typischer Arbeitstag und wie sieht dieser aus?

Meist bin ich um 7 Uhr im Büro. Meine Arbeit ist enorm vielseitig. Nebst Telefonkonferenzen und vielen Sitzungen gehören zum Beispiel auch Kreditfallbesprechungen und Debriefings nach Marketinganlässen dazu. Zudem stehen häufig Abendveranstaltungen auf dem Programm. Während ich bei meiner letzten Stelle noch 70 Prozent in der Kundenberatung tätig war, sind meine Aufgaben jetzt praktisch zu 100 Prozent im Bereich Management und Führung angesiedelt.

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Den Stock in der Hand, das Ziel vor Augen

Seit ihrer Geburt ist Andrea Blaser Mühlhaupt blind. Vor kurzem hat die Sozialarbeiterin aus Zürich an der FHS St.Gallen den CAS Case Management abgeschlossen. Der Weg mit der Bahn von der Limmat- in die Gallusstadt war nicht die einzige Hürde, die sie für diese Weiterbildung überwinden musste. Trotzdem würde sie sich wieder dafür entscheiden.

«Es war schon mutig», sagt Andrea Blaser Mühlhaupt. Mit mutig meint die Sozialarbeiterin die Tatsache, dass sie sich kurzfristig zu einer Weiterbildung an der FHS St.Gallen anmeldete, ohne die Wegstrecke dorthin zu kennen. Die Zürcherin, die sich auf der Gemeindeverwaltung Regensdorf um die Integration von Arbeitssuchenden kümmert, ist seit ihrer Geburt blind. Lediglich hell und dunkel kann sie noch wahrnehmen. Farben sind ihr fremd. «Ich weiss nicht, was rot ist», erklärt die 50-Jährige. Unbekannte Orte sind für sie eine Herausforderung. «Wenn ich an einem Bahnhof ausserhalb der mir vertrauten Stadt Zürich aussteige, kenne ich die Wege nicht. Ich muss sie zuerst einüben.»

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«Die Frage ist, wie das Neue in die Welt kommt»

Ein neues Weiterbildungsangebot an der FHS St.Gallen zur «Architekturgeschichte und Theorie der Moderne» beleuchtet Städtebau und Architektur ab Mitte des 19. Jahrhunderts bis Ende des 20. Jahrhunderts. Lehrgangsleiter Lukas Zurfluh spricht darüber, welche Jahre dabei besonders prägend waren und weshalb die Architektur keine Kunst für sich ist.

Herr Zurfluh, das neue Weiterbildungsangebot zur «Architekturgeschichte und Theorie der Moderne» fokussiert auf die Zeit zwischen 1850 und 1990. Weshalb genau auf diese 140 Jahre?

In der Architektur- und Kulturgeschichte ist das die Zeit, die im weitesten Sinne als Moderne gilt. Sie bezeichnet einen grossen Umbruch, der unter anderem durch die Industrialisierung herbeigeführt worden ist. Es ist die Zeit, die unsere gebaute Umwelt – so wie wir sie heute wahrnehmen – am meisten geprägt hat. Das Wissen um die Entwicklungen in dieser Epoche ist eine wichtige Basis, ohne die es Architektinnen und Architekten gar nicht möglich wäre, ihr aktuelles Berufsbild zu verstehen. 

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«Wir müssen diesem Thema mehr Beachtung schenken»

Für Gesunde ist die Mundpflege eine alltägliche Selbstverständlichkeit. Sterbende sind hingegen oft nicht mehr in der Lage, diese persönliche und intime Verrichtung selbst durchzuführen. Übernehmen Pflegende diese Aufgabe, können sie das Wohlbefinden und damit die Lebensqualität von Menschen am Lebensende wesentlich verbessern. Doch dazu braucht es Bewusstsein, Geduld und Wissen. Regula Danuser, Absolventin des CAS Interprofessionelle spezialisierte Palliative Care an der FHS St.Gallen, hat ihre Abschlussarbeit dem Thema Mundpflege bei Sterbenden gewidmet. Im Interview spricht sie darüber, welche Beschwerden damit verringert werden können, weshalb die Mundpflege in der Praxis oft noch eine grosse Herausforderung darstellt und was mit den Erkenntnissen aus ihrer Arbeit geschieht.

Frau Danuser, in Ihrem Berufsalltag als Mitarbeiterin eines Hospizes spielt die Mundpflege bei Sterbenden eine zentrale Rolle. Wie kann man sich diese Aufgabe überhaupt vorstellen?

Da Sterbende oft nicht mehr essen und trinken, leiden sie meist an Mundtrockenheit. Zusätzlich können Medikamente oder Tumortherapien die Speichelproduktion vermindern. Das alles kann zu verschiedenen Beschwerden wie Durstgefühl sowie Schluck- und Sprechbeschwerden führen. Bleiben diese unbehandelt, kommt es nicht selten zu Schleimhautentzündungen und Pilzinfektionen, verbunden mit Schmerzen. Deshalb muss es unser Ziel sein, Sterbenden eine Mundpflege und Munderfrischung anzubieten, die sie einerseits als angenehm empfinden und die andererseits ihre Beschwerden lindern und Komplikationen vermeiden.

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«Ausprobieren ist nie falsch»

Die Unternehmenswelt wird laufend globaler und digitaler. Erfolgreich ist, wer sich dem Wandel schnell anpassen kann – mit neuen, innovativen Produkten zum Beispiel. Firmen bemühen sich deshalb um Agilität. Selbstorganisation und Gleichheit ersetzen starre Strukturen und Hierarchie. Möglich machen dies bestimmte Organisationsmodelle: darunter die Soziokratie. In ihrer Masterarbeit ist Nicole Cipri der Frage nachgegangen, wie sich Soziokratie auf die Innovation in Grossunternehmen auswirkt. Sie hat an der FHS St.Gallen den MAS in Corporate Innovation Management absolviert. Heute ist sie als Head of Innovation bei CYP Challenge your Potential tätig. Zudem gründete sie aufgrund ihrer Masterarbeit ein eigenes Unternehmen. Im Interview spricht Nicole Cipri über Motivation durch Selbstverantwortung, über unangenehme, aber lehrreiche Situationen und über Vertrauen als wichtige Voraussetzung für Soziokratie.

Frau Cipri, Soziokratie bedeutet, dass Unternehmenseinheiten sich selbst organisieren und alle Teammitglieder in gleichem Masse mitbestimmen können. Als ehemalige Mitarbeiterin des Innovationsmanagement bei Post Finance haben sie Erfahrung mit soziokratischen Strukturen gemacht. In der Theorie klingt Soziokratie gut. Doch funktioniert sie auch in der Praxis?

Mir erschien dieses Modell in der Praxis sogar noch einfacher als in der Theorie. Unsere Abteilung hat 2014 beschlossen, versuchshalber soziokratische Strukturen einzuführen, um noch innovativer zu arbeiten. Wir haben uns im Team zusammengesetzt, alle Aufgaben auf den Tisch gelegt und verteilt sowie gemeinsam die Ziele formuliert. Wie man diese erreicht, war jedem von uns zwölf Mitarbeitenden selbst überlassen. Es spielte keine Rolle, wann, wo und wie man seine Arbeit erledigte. Am meisten beeindruckt hat mich, dass in diesem Modell alle über sich persönlich hinausgewachsen sind und viel motivierter bei der Sache waren.

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«Die App bringt Informationen schnell unter die Leute»

Die Gemeinde Waldkirch hat vor einem Jahr eine eigene App lanciert. Dies mit dem Ziel, die Bevölkerung zu informieren und zu vernetzen. Über 700 Personen haben die «Waldkirch App» bisher heruntergeladen. Initiator des Projekts ist Aurelio Zaccari. Der Waldkircher Gemeindepräsident ist fasziniert von der Technik hinter Online-Dienstleistungen. Derzeit absolviert der 48-Jährige an der FHS St.Gallen den CAS Digital Public Services and Communication. Im Interview spricht Zaccari darüber, wie man Bevölkerung und Gewerbe auf digitalem Weg zusammenbringt, in welchen Fällen Push-Nachrichten optimal sind und weshalb es nicht von Anfang an ein perfektes Produkt braucht.

Herr Zaccari, weshalb benötigt eine Gemeinde mit 3500 Einwohnerinnen und Einwohnern eine eigene App?

Ein wesentlicher Vorteil der App ist die Geschwindigkeit, mit der man Informationen unter die Leute bringen kann. Ein Beispiel: Als im vergangenen Sommer das Feuerverbot aufgehoben worden ist, haben wir dies über eine Push-Nachricht sofort kommuniziert. Mit dem Mitteilungsblatt wäre das nicht möglich gewesen. Unsere App gewährt darüber hinaus einen direkten Zugang zu wichtigen Serviceleistungen wie Fahrplan oder Raumreservation. Sie erlaubt es zudem, dass die Nutzerinnen und Nutzer gezielt Inhalte ihrer Wahl aufrufen können. Und nicht zuletzt können sie künftig auch partizipieren. Wir sind daran, die Waldkirch App mit einer Responsefunktion zu versehen. Damit ermöglichen wir der Bevölkerung, Rückmeldungen auf unsere Meldungen zu geben. Dies, auf die Gefahr hin, dass vielleicht einmal ein Kommentar kommt, der für uns weniger erfreulich ist.

Aber bedeutet das alles nicht einen riesigen Aufwand?

Die öffentliche Hand hat meist den Anspruch, von Anfang an etwas Perfektes auf die Beine zu stellen. So fehlt oft der Mut, Neues auszuprobieren, Erfahrungswerte zu sammeln und darauf aufzubauen. Bei der Waldkirch App sind wir jedoch genauso vorgegangen, was für Gemeinden eher untypisch ist. Nun entwickeln wir die App Schritt für Schritt weiter. Dabei setzen wir auf die Zusammenarbeit mit der Cavelti AG. Durch den Umstand, dass die Firma bereits unser Mitteilungsblatt produziert, entstehen Synergien, die den Aufwand minimieren. Zudem haben wir eine Lösung, die auf Waldkirch zugeschnitten ist. Es gibt andere Gemeinden, die bereits auf unser Modell spienzeln.

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«Stabile Netzverbindungen sind wichtiger als Räume»

Wie bilden sich Menschen in Zukunft weiter? Lernen sie zuhause am Computer oder in Klassenzimmern? Welche Rolle spielen die Lehrpersonen? Mit diesen und anderen Fragen hat sich Maria Härvelid in ihrer Masterarbeit über die Weiterbildung 4.0 auseinandergesetzt. Die Bereichsleiterin Weiterbildung am Bildungszentrum für Gesundheit und Soziales des BBZ Weinfelden hat an der FHS St.Gallen den Executive Master of Business Administration (EMBA) absolviert. Im Interview spricht sie über zukünftige Orte des Lernens, über Bildungsmanager als neue Berufsgruppe und über Wissensvorkoster.

Frau Härvelid, wie sehen Sie die Weiterbildung in 50 Jahren?

Die Weiterbildung wird in 50 Jahren viel ortsunabhängiger stattfinden. Ich stelle mir vor, dass sich kleine Gruppen von interessierten Personen irgendwo auf der Welt treffen, wo sie eine spannende Entwicklung ihres Fachbereichs mitverfolgen können. Wenn es um Apps geht, kommen sie zum Beispiel im Silicon Valley zusammen. Vor und nach diesem Treffen sind die Teilnehmenden über Messenger-Dienste in Kontakt. Ein Lernberater oder eine Lernberaterin begleitet diese Prozesse und koordiniert den sozialen Austausch. Der soziale Aspekt des Lernens wird nämlich nicht wegfallen, davon bin ich überzeugt. Es ist und bleibt wichtig, Erfahrungswissen auszutauschen.

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